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金蝶:战略顿悟
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      2003年某日下午,北京。徐少春特意把采访从上午调到下午,地点从办公室改为港澳中心。“我们都喝啤酒吧,这样感觉会更好”,面前摆上了青岛啤酒和花生米。徐要在他最佳的状态中,告诉我们十年来金蝶一个最清醒的选择。
    咽下第一口啤酒,徐少春说:“这是我第一次系统地思考,搞清了什么是战略。2003年的金蝶有所为有所不为,只有舍弃才能得到。”
    2月25日,金蝶举行了题为“产品领先,伙伴至上”发布会,推出了企业应用套件King Dee EAS,并宣称未来的战略是,产品质量与技术水平要绝对领先,让出服务价值市场给合作伙伴,明确分工,共同打造管理软件产业的生态链。
    “是的,这是一个战略,毫无疑问。”面对《中国企业家》的质疑,徐少春的回答中听不出任何游移。徐少春一再坦言自己“第一次系统地思考……搞清了什么是战略”,而此时,徐已创业十年,从意气风发走到了鬓生华发。
    在“服务”被奉为21世纪IT企业生存之道的今天,当越来越多的IT厂商向服务转型,大搞服务工程的时候,金蝶反其道而行之—舍弃了服务这块利润丰厚的市场。金蝶善变,但这次的变化似乎与其原有的产品、销售、服务一条龙的体系不符,与其以往的通吃攻击的做法不符。
    因为“善变”,金蝶转型在它的历史中并不少见,但这次虽然同样是伴随着新产品的出台,不同的却是徐少春不容置疑地说,“产品领先、伙伴至上,才是一个真正的战略,也是中国软件产业的一次变革。不管同行会不会跟进,我会坚定不移地走下去。”   
    变?不变?
    从前的徐少春一直把终结ERP的春秋战国时代视为己任,要做统一天下的秦国。现在的徐迷上了太极,未来的3年-5年中他要让金蝶四两拨千斤,以小公司、小团队、小半径赢得大产品、大市场、大联盟。   
    对一向争强好胜的徐少春来说,变化从沉默开始。
    2002年6月,徐少春进入中欧工商管理学院潜心攻读EMB,同学中大部分是传统制造企业的老总,有些还是金蝶的客户。12月21日—也是即将在金蝶内部公布新战略的前一个月,徐与另外3个来自深圳的同学一起做东,把班里的40几个同学拉到了珠海考察,并主动要求以“金蝶未来2年至3年的发展战略”为题做一个论坛。
    那时,徐少春的心中已经有了一个成形的战略计划,在他看来这个计划不仅会改变金蝶的命运,而且将会给中国的软件产业带来一次变革。沉默的这半年里,徐少春在思考、求证:什么是战略?金蝶过去有没有战略?“尤其是最近3年,金蝶从品、销售到服务什么都想做,要成为软件行业的秦始皇。”徐少春说,“而技术创新,产品领先一直是金蝶制胜的法宝,也是我最原始的想法。资源分散只会削弱我们的核心优势。”在交流会上,徐少春最原始的想法得到了印证。“现在企业最看重的是产品,过去我们走了很多弯路,现在我认为战略就是要舍去一些东西,才能得到真正的核心。”
    2002年金蝶继续走着与用友、神州数码同样的路线,提出要全面向行业进军,做“企业信息化整体解决方案提供商”,除了做ERP、还做CRM和集成,在客户面前是咨询者、解决方案提供者、实施伙伴。但ERP和CRM等系统的营销和回款与原来几乎不需要售后服务的财务软件销售不同,签定合同时只能拿到30%左右,其余的70%要靠后期的实施和服务获得,所以充裕的运转资金非常重要。而2001年初在香港创业板上的出师不利(仅募集到1.3亿港币),使金蝶不论是在资金储备上,还是舆论上都已经处于下风。金蝶时时会感到手头的拮据,徐少春经常会为一笔钱是投向产品、销售还是投向服务而左右为难。
    而当金蝶在摇摆、转型与抉择中挣扎的时候,2002年中国的ERP市场发生了巨大变化。用友坐拥8亿资金,出手阔绰,大展兼并收购战略;而利玛、浪潮国强、珠海天心、东软金算盘等厂商也在不断分羹中小企业市场;同时本土硬件厂商整合上下游资源纷纷吹响进军ERP的号角:长城携手SAP;联想收购汉普咨询;神州数码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司,声称要做“中国人自己的ERP”。
    以SAP、Oracle、PeopleSoft为代表国际厂商则并不满足于已经拿到的高中端市场,SAP推出了中小企业智能商务解决方案,它的“灯塔”计划则要层层辐射直到低端市场。用徐少春的话说,“现在是用友全线出击,神州数码在山谷打游击战略,SAP在中高端市场尝到甜头想往下走。大家都想尝试对方的市场”。
    徐越来越意识到,金蝶这样做下去肯定行不通。“我一直想赚更多的钱,搞人海战术,让销售把客户抢下来,提供产品,再有一拨人上去提供服务。但这样下去我的人越来越多,管理难度越来越大。”到2002年底 ,金蝶共有员工2000人,其中有600人是上门服务人员。去年服务收入达5000万,占总收入的15%,但却并没有给金蝶带来利润。
    “新战略出台后,我把服务交给合作伙伴,只往一个方向投钱,就是产品,要集中公司一切资源向产品倾斜。”徐少春说。从前的徐少春一直把终结ERP春秋战国时代视为己任,要做统一天下的秦国。现在的徐迷上了太极,他要让金蝶四两拨千斤,以小公司、小团队、小半径赢得大产品、大市场、大联盟。   
    战术?战略?
    “这个战略不是站在金蝶一个企业的角度,而是适用软件业所有的厂商。但是不管别人跟不跟进,我是下定决心走下去的。这不是战术而是战略。"   
    徐少春认为,金蝶新战略的核心是做“产品领先型”企业。此次,推出的KingDee EAS是整合ERP、SCM、CRM等形成的企业应用套件,套件各部分可以随时随地进行拆分、组合。从历史上看,金蝶确实曾几次以技术创新获得飞跃:1996年,推出Windows版财务软件,使其名扬大江南北;1999年基于三层结构的K/3ERP系统,保障了金蝶核心业务向企业管理软件转型;2000年,金蝶发布了国内第一个支持J2EE规范的100%JAVA应用服务器,成为惟一一个拥有系统软件技术的国内管理软件厂商。
    不同的是,以前是产品的更换,这次所谓“切出服务市场,整合软件产业生态链”——被徐少春看作是一个真正的战略,他试图以此发起软件行业的一场变革。“目前中国的软件产业分工不清,开发、销售、咨询、服务每个环节进入的门槛都很低,一个软件厂商既做产品又做服务。未来国内主要软件厂商会减到2-3家,分工进一步明确,每个环节都会出现领导性的企业和品牌。金蝶只做产品制造,让出服务市场给我们的合作伙伴。”徐少春说。“软件行业已经出现增长的瓶颈,比如用友拿出再多的钱,规模扩展的再快,也不可能比我这样一个投资比它少的公司在利润上有多大超越。已经没有再去玩营销手段的空间了,必须有绝招,有完全不同的方法来改变产业格局,使竞争从同质化向差异化转变。这是历史的变革。”
    在国际商业史上我们曾经看到SAP走过同样的道路。1980年-1990年,是SAP高速成长的阶段。SAP将其解决方案的高达80%的价值留给合作伙伴,并在客户关系中使他们—如埃森哲、普华永道等成为平等的盟友。咨询伙伴越多,被说服买SAP软件的用户越多。到1990年末,围绕SAP已经形成了一个价值200亿美元的行业,包括咨询顾问、培训人员、专家和数百名销售附加软件的软件编写者,而SAP认为自己只是最熟悉产品的人。1993年到1997年间SAP以平均53%的速度高速成长。
    如今,金蝶无疑是要重新演绎SAP的历史,徐少春算了一笔账,比如2005年金蝶应收入15个亿,让出40%,即6个亿给合作伙伴,2004年应有收入为8亿,让出2.4亿,今年收入5个多亿让出2.25亿,相加一共是让出10个亿。但金蝶会因此而得到15个亿,因为合作伙伴会把市场做大,也就是说得到的是失去的1.5倍。2005年,让出的6个亿乘以1.5倍,再加上必得的9个亿,金蝶会有18个亿的收入,比预计的15个亿还要多。
    在徐少春看来,要想得到翻番增长都拿不到的收入,就只能采用反常规的手段。但是今天的中国是否具备同样的条件,徐少春的一声高呼能否迎来业界的回应,撼动软件产业的格局?“我估计竞争对手不会迎合我的说法,但实质上他们会跟,会对局部的现状做出调整。”徐少春猜测道,“因为我说的这个战略,不是站在金蝶一个企业的角度,而是适用软件业所有的厂商。如果不跟,他就会死。但是不管别人跟不跟进,我是下定决心走下去的。这不是战术而是战略。”    
    执行为王
    金蝶新战略最大的风险在于执行。   
    对对手的分析,徐少春的判断前一部分是对的,他的同行在说法上确实没有认同。业内人士认为,与高端客户核心业务关联紧密的解决方案必然要有本公司的服务人员提供从咨询、实施到后期的维护,甚至在客户企业内建立虚拟部门。所以金蝶的战略更多的是针对大量中小企业客户,或者是因为无力全线出击,只能收缩阵线。
    而这个战略最大的风险在于执行。首先是客户。对于客户来说,服务被金蝶独立出去,费用肯定要提高,不利于节省成本;其次大量对合作伙伴的培训与管理对金蝶来说则是更大的挑战。
    在金蝶内部这样的担心同样存在,战略尚未在公司内部发布之前,就有高层管理人员因为不认同而离开。“尽管走的是我非常欣赏的一个高层,但我只能忍痛让他离开。”徐少春表示:“未来3年这个战略还会受到不断的挑战,比如营业额可能会有变化,掉下来一点就会有员工开始提出疑问。但我不会动摇,变革就要有代价。我相信金蝶的产品质量和伙伴关系在我的掌握之中,这个战略是可控的、可实施的,不是空中楼阁。”
    徐少春认为,新战略要取得成功,首先要维持它的稳定性和一致性。他规定,如果分公司与合作伙伴在接单问题上发生冲突,一定要公司做出牺牲保证合作伙伴的利益。“在软件行业中,产品和服务费用的比例最高达到1:10。这个诱惑是最难抵抗的,但只有保证合作伙伴的利益,才能得到战略的稳定性。”徐少春说,“绝对不能具体问题具体分析,如果这样的话就坏了,就会在生态链里埋下一个肿瘤,它会扩散,大家会认为金蝶口头上讲伙伴至上,做的却是另一套。战略就无法执行下去。”
    徐少春对金蝶高层管理人员提出,要披露与个人相关联的公司内部外部的利益关系;管理层之间在工作上不同看法,不能超出这个范围以外议论等。同时,放弃已经已经谈得颇有进展的收购一家咨询公司的计划;扩大产品市场部,作为产品与市场的桥梁,要求他对客户的需求做出快速反应。
    在业内的一片质疑、猜测、赞同声中,徐少春带领金蝶义无返顾地前行。“创业10年了,我没有任何一年像今年这么清醒,这么有信心。”徐少春说。
    某种意义上,金蝶对自己的过去做出了否定。然而这个被徐少春寄希望于改变行业规则与秩序,使金蝶决胜于激烈的同质化竞争的战略,究竟能否如其所愿?

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