企业内训
需求反馈 收藏本站

联系我们 网站导航
首页  机构简介  公开课程  企业内训  下载区  图书教材  师资团队  管理咨询  电子商务  合作同盟   

家族企业内部管理的4大盲区
阅读次数:12913
 
   万向、方太的成功突围,华尔街许多趋势专家就预言,21世纪将是中国家族企业的世纪,但是中国家族企业如果不知道家族企业的核心内容和致命因素,并加以批判和再造的的话,那么这样的预言永远也只是预言。
    据商务部的资料显示:中国内地每年新生15万家家族企业,同时每年死亡10万多家,有60%的家族企业在5年内破产,85%在10年内死亡,其平均寿命只有2.9年。
    为此,在这里,我要给那些高歌猛进的企业领导者们,还有那些为本土企业歌功颂德、树碑立传的财经书籍的作者们泼泼冷水,在那些为本土企业歌功颂德的财经书籍的作者们眼里,似乎很多本土企业已经一部跨入世界级卓越公司的行列之中,结果让人遗憾的是,很多企业今天还在总结自己成功经验时,却很快进入在声名鹊起之后瞬时崩溃或陷入困境。这在国内几乎成了一条心照不宣的定律,沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起,然后又一个个悲壮地倒下。即使某些本土企业确实有其经营管理的优势,但短期成功的本土企业有其自己独特的历史条件、机遇、背景等因素,很多经验难以复制,同时,企业内部真实的运作情况也不会透露给每一个消费者。正是基于这个原因,笔者认为,从这些财经书籍中很难学到具有研究与学习的价值的真正对企业有用的管理经验。对于企业和企业家来说,最好的学习方法就是吸取失败企业的教训,从而能够避免累似的陷阱,笔者为了揭露家族企业死亡真相调查,行程1万多公里,调研了5000多家企业,主要是揭露许多不为人知的家族企业管理内幕,分析总结本土家族企业的失败的经验和教训,以较为深刻的视角指出了长期以来被人们所忽视的许多问题,这为更多关心家族企业的人们提供一个观察本土家族企业的窗口。
    揭露企业衰亡内幕是一个有责任感的财经作家必须为社会做的一点自己应该做的分内工作,为什么以家族企业为突破点呢?笔者认为,中国家族企业在20世纪80年代改革开放以来,尽管不够理想,但是他们的创业精神时刻打动我,在我国数以千万计的民营企业中,家族企业超过95%以上,中国家族企业在未来的形式中,将成为我国经济发展的重要力量,为此,我决定以此来揭露中国家族企业在整个管理、营销、战略、广告、策划、还有家族企业的企业家自身的很多导致家族企业衰亡的因素,还望关注中国家族企业和致力于创业的同志们能够吸取更多失败的经验,避免累似的情况出现。
    确实,在经济学的主流观点看来,家族制企业是落后的产业组织的象征,是企业进一步发展的障碍。受此影响,许多家族企业纷纷声称自己要走出家族制,引入职业经理人,结果却走入了另一个死胡同。
    中国市场信任体系尚未建立,职业道德环境不成熟,企业内部沟通交易成本居高不下,这都决定了在目前家族制是很多家族企业无法跨越的一种组织形式。职业化不完全现实,家族制有其存在的必然性和合理性的。但现实中,家族企业确实存在种种弊端,不改不行,以致在职业化与家族化之间徘徊,痛苦不堪。
    其实,家族企业如果明白一个概念:家族所有不等于家族制,家族制不等于家族化,那它就能找到全盘职业化与全盘家族化之外的第三条道路:奉行中性家族制。
    应该明确,家族所有不等于家族制,中性家族制不等于传统的家族关系错综复杂的家族化。在处理家族所有、家族关系和家族制度方面做得比较成功的方太厨具,董事长茅理翔创造性地提出了“口袋论”:即子女的钱不能放在一个口袋里,只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说,除了亲生儿子外(只适用一个儿子,不适用多个儿子,且儿子具备相应的任职能力),别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么,就单独给他另外一个企业,让他自己去折腾去。这样,就严格控制了家族裙带关系的产生和蔓延,在提倡家族制的同时,就淡化了家族制,更重要的是防止和避免了家族化。这就是所谓“中性家族制”。当然,这样做的前提是,须有一个能独立撑起企业经营管理重任的家族成员。
    除了“经营者惟一”的原则外,从企业制度来看,“中性家族制”和“全盘家族化”的两者的本质区别还在于,当家族关系与组织制度冲突时,以什么为判断准绳,即:是以企业制度和文化为判断标准,还是以家族成员的数量多少、家族成员的位置高低,以及家族成员的血缘亲疏为判断标准。中性家族制应该显然应是以现代管理制度为导向的,即使是家族成员违反了制度,也应当与普通员工一样接受惩罚的。
    在家族企业中,一直是媒体关注热点的均瑶集团公司日前再次曝出新闻:一直备受王均瑶器重和重点培养的集团董事长助理李国涛忽然于2004年3月底提出辞职。据可靠消息称,李国涛辞职后不久,就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任,出任该集团分管对外投资和公共关系的副总裁。如果是孤立地看待这件事,李国涛的辞职或许算不上什么大事件。但是,如果站在家族企业管理与发展的高度来审视这一现象,则不能不引起人们的关注。据悉,在我国数以千万计的民营企业中,家族企业超过95%以上。而在家族企业当中,几乎所有请过职业经理人的企业都有过被经理人抛弃的伤痛。
    对此,有的企业家称这是经理人的背叛;有的学者认为这是中国职业经理人市场的不成熟表现。但无数事实却表明,这种说法显然有失公允。以近年来轰动一时的哈慈副总何坊、段炬红、亿利科技总裁王景晟等为例,他们都是业内口碑甚好、能力业绩颇佳的职业经理人。离开原职后在市场上依然能够梅开二度并得到业内的关注与尊重。
    家族企业中很多职业经理人无法适应民营企业复杂的人际关系而频繁跳槽,这个事件说明家族企业同样存在很多管理盲区,笔者在调研了中国5000家家族企业后发现,家族企业内部管理盲区冲突主要表现在以下几个方面:
    第一、由于家族企业大都是董事长或者总经理一手遮天,一言九鼎,因而上上下下都对总裁或者总经理负责而不是对主管负责便成为一种普遍的文化。由于都对董事长或者总经理负责,因此同僚之间,上下级之间自然就形成了一种互不买账,勾心斗角的不正当风气。
    第二、许多家族企业的发展初期,都是父子兄弟一起打天下,企业规模做大以后,由于在利益分配上,或者在观念和思维方式上存在冲突,造成内部父子兄弟之间互不买账,由于董事长或者总经理之间存在矛盾,因此下面的人也就跟着斗,更有甚者,干脆利用这种矛盾去达到个人的某种目的。而一些真正优秀的经理人,如不选择跳槽最终只能成为牺牲品或替罪羊。
    第三、家族企业的家属和亲戚的腐败问题值得关注,他们中的一部分胆大妄为者仗着自己是董事长或者总经理的亲戚,加之又占据着重要岗位,于是大肆吃拿回扣,体外循环,垄断生意。在这种复杂的环境中,一些“聪明”的职业经理人往往也会和这些董事长或者总经理亲戚强强联手,各取所需;而另一些正直的职业经理人也就很难有市场,更别说发挥作用了。
    笔者在调研了中国5000多家家族企业后认为,中国的家族企业如果不从根本上真正解决家族化的问题,永远不可能做大做强。尽管从目前来看有些家族企业规模在不断扩大,但其实是非常脆弱的。尤其是家族化和企业政治的存在,家族企业一直引以为自豪的灵活机制其实只不过是一个光环而已。要想从根本上解决这一问题,一方面首先要从产权制度上改革,资本结构过于单一必然导致权力的过分集中,权力过分集中必然导致效率低下。另外,所有权和经营权必须分开,只有实现了所有权和经营权的分开,民营企业才有可能建立真正科学规范的法人治理结构,实现科学管理,健康发展。
    其实,无论在哪种社会经济制度环境下,只要有企业存在,那么家族企业的董事长或者总经理与经理人之间的信息不对称就是普遍存在的。家族企业的董事长或者总经理如何信任并使用经理人,经理人如何在既宽松又有压力的环境下发挥作用,其根本是要减少这种信息不对称给双方带来的危害,而减少这种危害的根本途径就是建立合理的约束和激励机制。然而,家族企业的董事长或者总经理和职业经理人如何相互信任?就是要把旗下重要的经理人也变成股东。因为家族企业的董事长或者总经理和经理人最大的差别是董事长或者总经理把企业的利润和增值作为主要收入。因此,当经理人每年的分红和工资相近时,他便也具有了股东的特征。如果一个家族企业的董事长或者总经理总抱怨经理人不好,那么他首先应该反思自己的制度。就像“一大二公”使人挨饿,而“包产到户”则使人丰衣足食一样,制度在某些时候是决定命运的。如果一个企业经理人频繁出事,那只能说明其制度出了问题。
    第四,家族企业应通过完善的内部制度来建立经理人与董事长或者总经理的互信关系,家族企业的资源要分散,不能被一个人或少数人控制;对经理人要有股权激励,但更要做好内部的等级控制结构设计。如果家族企业的创始人控制董事会,董事会任命总裁,总裁任命部门经理;如果是一个非常优秀的总裁,企业效率会非常高。但是这样的结构设计,企业的实际控制权就完全掌控在总裁手中,面临的风险非常大。所以,西方企业制度的建立,就在某些方面做了特别的设计,如行政系统由总裁控制,审计系统一定要隶属于董事会,独立于总裁,实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这就给我们以有益的启示,那就是中国的家族企业完全可以通过不同的制度与结构设计从中找到平衡,而并非用一个体制解决问题。
    在中国家族企业中存在诸多的问题,如果家族企业的领导者们不重视其中的利害性,让那些在家族企业中的问题任其发展下去,尽管现在取得一点不错的业绩,肯定在不久的某天在媒体的头条上有这样一个醒目的标题,那就是xxx企业资金链断裂,好大喜功的又一个悲剧。
 已发表评论
网友昵称: 于忠 [2007/2/10 20:45:00]  邮箱:wuhua1654@sina.com.cn
评论内容: 同意观点。
国外的500强,大多是家族企业,难道家族企业就不能成就辉煌?!与其说是国内家族化的失败,到不如说是国内经营者理念的落伍。首先是建立好权利运行机制;第二是慎重地选聘好“职业经理人”;再次是让其顺利融入企业经营活动,提高其威信;最后是适度地监督,抓大放小,恩威并施。
希望与各界朋友交流。
网友昵称: jian jian [2007/2/8 16:03:00]  邮箱:
评论内容: 讲的好!!!!!
网友昵称: hanchao [2007/1/15 10:10:00]  邮箱:
评论内容: 是的您非系的有道理!其实象这些观点,行业内人士早有共同的观点!
我觉得2楼讲的现实:一个企业尤其中国的家簇企业,老板或者董事长的个人文化素质决定了企业的发展!其实他们也想做好,也想控制权与经营权分开.但是他往往有很在乎自己以往的成功经验以来左右职业经理的经营,过多的参与了本属职业经理的决策范畴.与此同时职业经理感觉到老板的不信任与手脚的束缚难以有所作为.从而两派具伤!
网友昵称: 等待 [2006/12/30 9:06:00]  邮箱:whp1962@163.con
评论内容: 此文的作者中国家族企业中存在诸多的问题分析的很精妙,但有一点被忽略了,那就是中国家族企业的业主素质问题,你的分析能有几人理解?我本人近期就准备写一篇<家族企业命运和业主智慧及命运关系>一文,与同行探讨.

 发表评论
网友昵称:
邮箱地址:
评论内容:
验证码: 单击数字,可以换一个验证码。
 相关链接
老板有效授权的11个绝技 中兴的跨文化培训五步法
万科招聘:做得好,写得好,说得好 震后一个月:中国网络事件大盘点
  • 走出企业战略的百慕大三角  2007/12/27
  • 核心回归与专业化生存  2006/3/1
  • 变革管理101招  2004/12/27
  • 卓越公司的八大特质  2009/8/12
  • 全球大公司衰败6大病理  2005/8/17
  • 中国品牌如何突破  2006/1/26
  • 彻底扫荡决策过程的四大盲点  2005/7/26
  • 在成熟行业里如何脱颖而出?  2004/12/13
  • 狼性文化可以休矣  2004/11/11
  • 企业建设的十大前沿理念  2005/8/25
  • 公司发展之初的10条必知铁律  2009/7/9
  • 成为卓越企业的六大过程   2006/2/1

  • 精品课程

    管理热点

    论坛热点导读

    管理资源下载

    休闲时光